經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期 皮革皮鞋企不該犯的五個(gè)錯(cuò)誤
經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期 皮革皮鞋企不該犯的五個(gè)錯(cuò)誤
我一直不斷反思的是，蕭條和危機(jī)下，做對(duì)的事情比把事情做對(duì)更加重要。由此，下一個(gè)30年中國(guó)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展，必將仰仗于中國(guó)企業(yè)應(yīng)對(duì)和化解危機(jī)的能力，依賴于中國(guó)企業(yè)能否從中國(guó)制造向中國(guó)智造、中國(guó)創(chuàng)造轉(zhuǎn)型。
有專家研究1990年～1991年美國(guó)經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期和之后全美850家大型企業(yè)的表現(xiàn)，得到一個(gè)驚人的發(fā)現(xiàn):蕭條下的“好公司”和“壞公司”的根本區(qū)別在于成本管理，企業(yè)一不小心就會(huì)陷入成本泥淖——通過(guò)裁員降低成本的舉措短期內(nèi)可緩解部分壓力，但未必增加長(zhǎng)期價(jià)值。
進(jìn)入牛年春節(jié)以后，包括通用、福特、豐田、索尼、松下、摩托羅拉等全球大公司紛紛關(guān)閉本國(guó)內(nèi)外子公司，并通過(guò)大幅裁員、縮減規(guī)模等措施來(lái)削減成本以求生存。國(guó)內(nèi)企業(yè)也是如此，不管企業(yè)大小，大家無(wú)不為成本而憂，也紛紛采取各種措施降成本保命。毫無(wú)疑問(wèn)，一場(chǎng)前所未有的成本管理戰(zhàn)早已展開(kāi)。英特爾前總裁安迪·格魯夫有個(gè)觀點(diǎn)認(rèn)為:優(yōu)秀的企業(yè)安度危機(jī)，平庸的企業(yè)在危機(jī)中消亡，只有偉大的企業(yè)在危機(jī)中發(fā)展自己。一方面，經(jīng)濟(jì)低迷的挑戰(zhàn)可以轉(zhuǎn)化為成長(zhǎng)機(jī)遇，在蕭條時(shí)建立起更持久的優(yōu)勢(shì);另一方面，我認(rèn)為作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，一定要頭腦清醒，避免犯一些低級(jí)錯(cuò)誤，更不能因?yàn)闀簳r(shí)的危機(jī)而徹底喪失了商業(yè)信仰與追求。
總結(jié)分析發(fā)現(xiàn)，我認(rèn)為經(jīng)濟(jì)低迷期我們的企業(yè)管理者一定不要犯以下五個(gè)錯(cuò)誤:
1.降錯(cuò)成本。危機(jī)之下，企業(yè)面對(duì)的挑戰(zhàn)，不僅是降低成本，同時(shí)更要確保競(jìng)爭(zhēng)者趕不上你對(duì)成長(zhǎng)的投資。想要既成長(zhǎng)又賺錢的企業(yè)，你必須提高對(duì)成本管理與資金的使用效率，而且必須把必要的資金投資在最看好的成長(zhǎng)契機(jī)上。另外，必須大幅改善企業(yè)的整體營(yíng)運(yùn)效率，以刺激業(yè)績(jī)成長(zhǎng)。否則，要實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)久的生存就是一句空話。這時(shí)候，企業(yè)管理者一定要善于區(qū)分“好成本”與“壞成本”，所謂“好成本”，是目前對(duì)公司獲利優(yōu)勢(shì)有貢獻(xiàn)或是未來(lái)能讓公司賺錢的現(xiàn)階段成本，所謂“壞成本”是可以從單位中不具有獲利的部門，轉(zhuǎn)移到具有獲利能力部門的成本。弄清楚了這些，你才能不會(huì)降錯(cuò)成本，真正保存住從生還到發(fā)展的能量。
2.急于建立新戰(zhàn)略而不是夯實(shí)既有戰(zhàn)略。危機(jī)時(shí)任何急于求成都不可取，盲目行動(dòng)反而讓企業(yè)在被動(dòng)的局面下難以自拔，從我做企業(yè)經(jīng)歷的多次危機(jī)來(lái)看，這時(shí)候制定彈性戰(zhàn)略而不急于對(duì)既定戰(zhàn)略否定或完全調(diào)整非常關(guān)鍵。有的企業(yè)在危機(jī)前往往心慌意亂，盲目跟隨別人調(diào)整戰(zhàn)略，而此時(shí)不加強(qiáng)練內(nèi)功往往會(huì)在經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇時(shí)被別人甩得更遠(yuǎn)。夯實(shí)既有戰(zhàn)略，堅(jiān)定信念，專注于幾個(gè)重要核心業(yè)務(wù)，抵擋住誘惑，才是危機(jī)中成熟的選擇。
3.并購(gòu)重組。危機(jī)中不少企業(yè)希望被別人收購(gòu)，以保證公司的生存。實(shí)際上，危機(jī)下公司的價(jià)值往往容易被嚴(yán)重低估，也賣不上什么好價(jià)錢。如此次美國(guó)金融危機(jī)，許多美國(guó)公司已經(jīng)資不抵債，但產(chǎn)品有市場(chǎng)、品牌有影響力，此時(shí)適度出擊并購(gòu)重組這些廉價(jià)的殼資源，也是明智的選擇，但一定不能犯前幾年我們走出去的錯(cuò)誤，急于求成，拔苗助長(zhǎng)，最終付出沉重的代價(jià)。
4.斷臂求生后的心腦窒息。企業(yè)為了保命，斷臂求生無(wú)可厚非，但為快速追求所謂的降低成本、立竿見(jiàn)影而只用裁員、關(guān)閉子公司、縮減規(guī)模等手段，勢(shì)必會(huì)讓公司的大腦和心臟也進(jìn)入窒息，從而導(dǎo)致死亡?？尚械淖龇ǎ艺J(rèn)為是不應(yīng)因此喪失整個(gè)團(tuán)隊(duì)的信心，不應(yīng)因?yàn)槭中g(shù)不當(dāng)而把企業(yè)推向死亡的邊緣。
5.逃避危機(jī)和責(zé)任減值都是致命的。
有些企業(yè)因?yàn)檎w環(huán)境不好，就千方百計(jì)逃避，無(wú)視股東、員工責(zé)任，甚至用逃匿、自殺等方式企圖明哲保身;有些企業(yè)為了降低成本不惜以次充好、降低產(chǎn)品質(zhì)量，甚至違背商業(yè)道德與人性攙假制毒，如2008年教訓(xùn)深刻的三聚氫胺事件。越是危機(jī)的時(shí)候，越應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任，甚至應(yīng)該力所能及地多承擔(dān)責(zé)任，如不輕易裁員，不把共同成長(zhǎng)的員工推給社會(huì);不降薪，不給員工和員工家庭制造恐慌;堅(jiān)決不生產(chǎn)不合格產(chǎn)品，不為了降低成本而犧牲產(chǎn)品品質(zhì)，損害顧客利益和社會(huì)利益。
在有些人或企業(yè)看來(lái)，避免這幾個(gè)錯(cuò)誤不困難，但在經(jīng)濟(jì)低迷期要做好這些需要底氣、大氣和元?dú)?，把?jīng)濟(jì)動(dòng)蕩期的管理歷練成一種重要的商業(yè)能力，不僅需要逆向思維，智慧和膽識(shí)，更需要身體力行。
